{"id":206,"date":"2019-04-09T12:10:22","date_gmt":"2019-04-09T10:10:22","guid":{"rendered":"https:\/\/loebl.ch\/?p=206"},"modified":"2019-04-09T12:19:32","modified_gmt":"2019-04-09T10:19:32","slug":"il-etait-temps-2-2-produire-plus-vite-et-mieux-en-eliminant-linutile","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/loebl.ch\/?p=206","title":{"rendered":"Il \u00e9tait temps ! (2\/2) Produire plus vite et mieux en \u00e9liminant l\u2019inutile"},"content":{"rendered":"\n
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https:\/\/www.linkedin.com\/pulse\/il-%C3%A9tait-temps-22-produire-plus-vite-et-mieux-en-%C3%A9liminant-igor-loebl\/<\/a><\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n\n

Le Groupe Richemont, en me confiant une direction de production, souhaitait diminuer les d\u00e9lais de livraison, am\u00e9liorer la production et diminuer ses co\u00fbts pour l\u2019une de ses manufactures de haute horlogerie.<\/p>\n\n\n\n

Quand on additionne tous les temps pour former, usiner, polir, assembler et contr\u00f4ler les pi\u00e8ces d\u2019une montre, la dur\u00e9e totale est assez courte. En regardant de pr\u00e8s toutes les \u00e9tapes, j\u2019ai constat\u00e9 qu\u2019un certain nombre d\u2019entre elles ne cr\u00e9aient pas de Valeur Ajout\u00e9e \u2013 au sens o\u00f9 la Valeur Ajout\u00e9e est ce pour quoi le client est pr\u00eat \u00e0 payer. Dans le cas de l\u2019horlogerie, ce sont typiquement les op\u00e9rations de regroupement en lots, stockage, d\u00e9placement, conditionnement pour ces m\u00eames d\u00e9placements, nettoyage au retour du stock, etc. En fait, chaque geste ou utilisation de machine, d\u2019outils, d\u2019\u00e9nergie et de temps qui ne transforme pas avantageusement de la mati\u00e8re ou des composants vers le produit fini n\u2019est pas Valeur ajout\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n

C\u2019est un peu comme si vous cuisiniez des ingr\u00e9dients s\u00e9par\u00e9ment, puis que vous les congeliez, avant de les r\u00e9chauffer \u00e0 nouveau pour ensuite les int\u00e9grer dans votre recette finale. Chauffer, congeler, d\u00e9congeler et r\u00e9chauffer ne sont pas des op\u00e9rations \u00e0 Valeur Ajout\u00e9e. Transporter, stocker puis nettoyer des pi\u00e8ces d\u2019horlogerie n\u2019ajoute aucune valeur \u00e0 la production d\u2019une montre, qu\u2019elle soit de luxe ou non.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019\u00e9valuation de chaque op\u00e9ration, l\u2019observation des moindres actions et le calcul de l\u2019ensemble des d\u00e9placements des pi\u00e8ces m\u2019ont permis de dresser une carte de l\u2019usine avec les distances parcourues et le temps pass\u00e9 \u00e0 attendre, \u00e0 faire du travail avec Valeur Ajout\u00e9e et du travail sans Valeur Ajout\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Par exemple, pour le mouvement d\u2019une montre de quelques centim\u00e8tres de diam\u00e8tre et pesant quelques grammes, les composants ne parcouraient pas moins de 900 km.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019ouverture au changement<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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S\u2019il faut r\u00e9ellement une \u00e0 quatre heures pour r\u00e9aliser toutes les op\u00e9rations d\u2019une montre, il doit \u00eatre possible de caser sa production compl\u00e8te en dix jours. Mais pour r\u00e9ussir ce tour de force et passer de la th\u00e9orie \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9, il fallait que les collaborateurs soient ouverts aux propositions de changement que j\u2019allais leur faire.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est en travaillant sur le terrain avec les \u00e9quipes de production, mais surtout en rep\u00e9rant et mobilisant les agents de changements de l\u2019entreprise, que j\u2019ai pu proposer des actions concr\u00e8tes pour que chaque moment pass\u00e9 sur la production des montres ajoute de la valeur au produit fini. Si, par exemple, l\u2019immobilisation du produit en cours de fabrication n\u2019\u00e9tait pas utile, on d\u00e9cidait de supprimer ce temps d\u2019attente.<\/p>\n\n\n\n

En remettant en question l\u2019organisation, la manufacture a maximis\u00e9 l\u2019utilit\u00e9 du temps et augment\u00e9 la performance. Rien n\u2019a \u00e9t\u00e9 chang\u00e9 dans les techniques et m\u00e9tiers horlogers. Les \u00e9quipes ont continu\u00e9 de polir, de d\u00e9couper et de souder. On a plut\u00f4t chang\u00e9 la disposition physique des postes de travail et des machines et surtout l\u2019organisation temporelle.<\/p>\n\n\n\n

Le secret de l\u2019excellence est dans le d\u00e9lai court<\/strong><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Quand on n\u2019a pas le temps, on ne fait que ce qui est utile. C\u2019est ce qui se passe quand on raccourcit les d\u00e9lais de production.<\/p>\n\n\n\n

Le r\u00e9sultat a \u00e9t\u00e9 fulgurant. En l\u2019espace de cinq mois, nos d\u00e9lais sont pass\u00e9s de dix mois \u00e0 neuf jours trois quart.<\/p>\n\n\n\n

En enlevant les temps d\u2019attente et les op\u00e9rations inutiles, on a r\u00e9ussi \u00e0 diminuer les d\u00e9lais, les stocks, des dizaines d\u2019op\u00e9rations finalement inutiles et, de ce fait, 30 % des co\u00fbts marginaux.<\/p>\n\n\n\n

Quant \u00e0 la qualit\u00e9 des produits, nous l\u2019avons abord\u00e9e sous l\u2019angle des cons\u00e9quences de la non-qualit\u00e9 : \u00e7a co\u00fbte ! En identifiant et en ciblant sp\u00e9cifiquement les causes des co\u00fbts de la non-qualit\u00e9, nous avons divis\u00e9 par 5 ces co\u00fbts.<\/p>\n\n\n\n

Travailler \u00e0 d\u00e9lai court ne r\u00e9duit pas seulement les co\u00fbts, cela permet aussi de r\u00e9duire les impacts d\u2019une erreur ou d\u2019une imperfection.<\/p>\n\n\n\n

R\u00e9duire les stocks et les risques. Augmenter les b\u00e9n\u00e9fices.<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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La manufacture en question produit aujourd\u2019hui des montres en 7 jours, dont 5 sont exig\u00e9s par des normes de contr\u00f4le de bonne marche. Dans les faits, l\u2019\u00e9quipe de cette manufacture a r\u00e9duit sa production \u00e0 deux jours de travail entre la commande et la finition. Son ambition est de produire les montres sur commande, d\u00e8s qu\u2019une est vendue quelque part dans le monde.<\/p>\n\n\n\n

Ce qui \u00e9tait r\u00e9volutionnaire il y a dix-huit ans continue de l\u2019\u00eatre aujourd\u2019hui. Cette manufacture de la marque Cartier continue de progresser selon notre approche.<\/p>\n\n\n\n

Comment l\u2019excellence op\u00e9rationnelle peut-elle \u00eatre d\u00e9ploy\u00e9e dans les infrastructures de distribution d\u2019\u00e9nergie ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Dans un prochain article, j\u2019expliquerai comment, en faisant moins, on peut parfois en faire plus.<\/p>\n

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