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GENERER LA CROISSANCE

''Simplicity Is Complexity Resolved'' - Constantin Brancusi​


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Comment soutenir le moral des équipes quand on ferme une usine (du groupe) ?

Cicorel Holding, Cicor Tech aujourd’hui, est un fabricant de circuits imprimés de très haute technicité. Lorsque je suis arrivé à la tête de l’entreprise, les comptes indiquaient qu’il lui restait à peine six mois à vivre. Une « croissance » négative hypothéquait depuis plusieurs années son avenir. Il apparaissait à tout le monde qu’il fallait fermer un site de production et licencier beaucoup de personnel pour que le groupe survive, sans perspective crédible d’un horizon dégagé.

Comment, dans ce cas, motiver les deux tiers des employés restant à décupler leurs efforts ? 

J’ai commencé par faire la connaissance du personnel et je leur ai posé des questions sur leur compréhension de la situation, car je souhaitais connaître leur point de vue. Cela nous a permis de comprendre les inquiétudes, la confiance et les pistes de motivation.

Chaque décision prise l’a été en toute transparence. En premier lieu, nous n’avons pas laissé tomber les collègues qui s’apprêtaient à perdre leur emploi. Nous avons créé un cabinet d’outplacement à l’interne pour les accompagner. Le calendrier d’action serré a redonné confiance aux employés. Ils ont compris que notre plan visait à assurer la survie du groupe, que les sacrifices étaient nécessaires et qu’ils étaient accompagnés de mesures prospectives, comme le recrutement de forces de vente en France et en Allemagne. L’espoir est revenu et, avec lui, la performance. Tout en reconnaissant les erreurs du passé, nous ne faisions pas plus, mais nous faisions mieux. Nous avons ainsi obtenu de nouveaux marchés et de nouveaux clients. 

En six mois, Groupe Cicorel Holding a retrouvé un cashflow opérationnel positif.

L’importance du facteur humain pour l’excellence opérationnelle

Il existe des milliers de théories sur la saine gestion et le leadership. Rechercher « méthodes de management » sur Google génère plus de quarante-deux millions d’entrées. On obtient trois cent mille résultats pour « Management » dans Amazon. C’est la preuve qu’il n’existe pas de solution unique pour régler d’un coup tous les problèmes.

L’humain étant le dénominateur commun de toutes les organisations, je vous propose de trouver la voie de la transformation dans la galaxie des meilleures pratiques au moyen de la carte des individus et de leurs comportements.

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Définir les préoccupations

Pour arriver à réussir la transformation, nous devons prendre en considération les groupes d’individus qui l’expérimenteront. Ils ont tous des préoccupations différentes que nous devons cerner afin de stimuler les motivations et d’éliminer les réticences.

Avant de proposer le chemin vers une solution, je m’assure toujours que chaque niveau de l’organisation en comprenne la démarche et les objectifs.

Adapter sa recette

Tous les cas finissent par se révéler particuliers et leurs solutions ne peuvent être elles-mêmes que spécifiques. Les approches et solutions qui fonctionnent sont directement liées à la situation. Par conséquent, ces solutions ne fonctionnent souvent qu’une seule fois.

De préférence, j’identifie au plus tôt les agents de changement (employés, fournisseurs, clients, partenaires, législateurs, etc.), les personnes qui réaliseront effectivement la transformation. Je cherche ensuite à comprendre les motivations de leur mobilisation.

Bâtir une carte des individus

Quand on se retrouve devant un grand nombre de gens à motiver, on peut établir une cartographie des parties prenantes afin de cerner leurs intérêts, leurs ambitions et leurs appréhensions. L’observation et l’écoute deviennent alors des outils incontournables. Cette représentation simplifiée de la réalité des individus peut ensuite aider les dirigeants dans la prise de décisions.

À partir d’entretiens personnalisés, de discussions ciblées, d’études de marché ou de mesures statistiques, on bâtit une carte qui montre comment les individus se positionnent dans l’organisation, quels sont leurs rôles et leurs niveaux d’influence.

Autre exemple : Comment tisser des partenariats alors que l’on ne fait pas le poids ?

Pour une startup du secteur automobile, j’avais besoin de trouver des entreprises partenaires dans la plasturgie et la métallurgie. Nous ne faisions pas le poids face aux multinationales automobiles. J’ai donc dressé une carte des motivations, craintes et même frustrations des partenaires souhaités. Nous leur avons ensuite proposé non seulement des défis, mais aussi des rapports humains qu’ils n’avaient pas la chance de réaliser avec les géants qui les employaient.

En découvrant ce qui les anime, nous avons pu procurer du sens et une fierté renouvelée à leur travail. Ces industriels, autant les patrons que leurs collaborateurs, ont eu envie de créer quelque chose qu’ils aimaient en faisant affaire avec nous. Et ils l’ont fait à de meilleures conditions qu’avec leurs clients qui représentaient pourtant des milliers de fois notre poids.

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Identifier les moteurs de la motivation

La motivation naît de facteurs très personnels. Comme pour les intérêts et les appréhensions, il faut prendre le temps d’identifier ces sources de motivation. Ainsi, l’action requise ne sera pas perçue comme une obligation ou au mieux une opportunité de revenu, mais plutôt comme une raison d’être. La quête de sens et la pertinence en sont des facteurs déterminants alors que la motivation initiée par une compensation financière n’entraîne qu’une action limitée.

Pour atteindre la transformation souhaitée, on va ensuite agir de manière interactive et itérative, en faisant fréquemment de petits ajustements. Comme un paquebot qui se réoriente par petits coups de barre, le changement de cap de l’entreprise se fait avec adresse.

Dans cet exemple, comme dans le précédent, l’importance du facteur humain a joué un rôle essentiel dans la réussite de la transformation vers l’excellence opérationnelle. C’est pourquoi je me méfie des recettes et donne toujours un rôle aussi important à l’individu dans les solutions que je recommande.

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